案例：
阿宽和小罗既是同事也是朋友，关系很好。但某天，总公司突然给部门“空降”了一个新领导大卫，不久后，原本认为有望升职的阿宽被调到了另一个子公司。
这让小罗很不爽，觉得是大卫挤走了好朋友，于是工作积极性下降了很多。大卫履历辉煌，在沟通中经常搬出过去的经验，“以前的工作中，我们是这样做的......”或“那样做会更好”。
小罗和同事们没有直接向大卫表达过不满，却总在私下议论：你呆在团队的时间没有我们长，凭什么指手画脚。
慢慢地，这个团队的业绩逐渐下滑，大卫也很苦恼，团队执行力不行，他却完全搞不清发生了什么。
这是一个很有代表性的职场情境。
责任动力学分析：
对一个空降领导来说，团队执行力下降跟他个人对新团队的领导风格有关。
大卫的问题就出在空降初期对团队老人的R2过头、R3不足上。
虽然是领导，但是空降到一个团队，要想快速融入团队、调动团队工作积极性、塑造自己的团队影响力甚至领导力，初期与团队的最优相处模式是R3（+1）>R2（N）。
义务责任R3（+1）=｛ 微笑，热情，关怀，主动沟通，赞美，互助，情感，人际导向…… ｝
能力责任R2（N）=｛ 结果，成果，效率，成绩，质量，能力，目标导向…… ｝
大卫很明显是R2型的人，对团队也是一概以目标结果为导向去沟通、评价员工，但他的R2在短时间内并不能产生优异的成果，所以团队成员对这个看起来自信（or自大）的领导容易产生怀疑、观望的态度，再加上大卫把老员工突然调走，“怀疑、观望”就变成了“内心的对抗、排斥”，最后的结果就表现为“执行力下降”。
如果大卫初期能够多做一些R3（+1），了解团队每个人的性格特点、工作习惯、个人喜好、彼此的关系等，并且做好充分沟通，不论是人员调动还是一些团队决策，他会很快融入团队，建立起自己的团队影响力，所做的决策也会得到更多支持，最终就会表现为团队执行力的提升。